Управляю digital-подразделением крупного холдинга. Организационная схема сложная, функционируют десятки команд, операции выполняются одновременно, загрузка критическая и времени на долгосрочное планирование практически не остается. Классическая ситуация когда вся система работает в режиме тушения пожаров. На поверхности кажется что задачи решаются, прогресс идет, но реально — топчемся на месте.
Особенно драматично это выразилось в одном стратегически важном проекте. Специалисты подобрались опытные, финансы выделили достаточные, необходимые мощности предоставили — но каждый шаг превращался в сражение. Казалось что внутри одного проекта работают три независимые вселенные. Руководители ссорились по поводу стратегии, обязанности накладывались друг на друга, исполнители задыхались от нагрузки, а основная цель размывалась на глазах. Корректировали процедуры, усиливали мониторинг, но ситуация не менялась.
Про методы Андрея Пережогина рассказали коллеги из смежных компаний. Он работает как кризисный управляющий в действующих организациях — не для написания отчетов, а чтобы нырнуть в систему, найти поломку и починить управленческий механизм. Морально готовился к трудному, но болезненному процессу. Ожидания оправдались — легкой прогулки не получилось. Зато именно благодаря его методике проект обрел устойчивость.
Андрей Пережогин приступил к выявлению проблемных зон — не из кабинета управления, а из глубины процессов: изучал коллективы, критические моменты, центры принятия решений. Крайних не назначал. Концентрировался на местах где рвется управленческая нить. Где пропадает воля к действию. Где ответственность существует на бумаге, а фактически задачи зависают в воздухе. Причем не предлагал готовые рецепты, а показывал как организация сама создает себе препятствия — не из вредности, а из-за конфликта между разными подходами.
Затем стартовала фаза перенастройки. Не революционной, а хирургически точной. В одних местах понадобилось четко разделить компетенции. В других — выстроить прозрачный путь для решений. В третьих — закрепить обязательства за конкретными людьми. Работа касалась не вдохновляющих речей, не командообразования, а инженерии управления, которую Андрей Пережогин способен диагностировать и лечить без авторитарности и драматизма.
Спустя месяц обстановка преобразилась кардинально. Споры утихли, задания доходили до логического завершения, возникло понимание что машина опять крутится — не за счет героизма отдельных людей, а как слаженный организм. В этом заключался главный эффект. Мы не просто дотянули проект до финиша, а отладили принципы, которые сейчас используем везде.
Денис Горюнов, руководитель digital-проектов, группы компаний BMS
